Perigo: empresas tóxicas

"O problema não é que não exista mais lealdade ou que as carreiras sejam coisa do passado", argumenta Jeffrey Pfeffer, da Universidade de Stanford. O que acontece é que muitas empresas são tóxicas - e obtém exatamente aquilo que merecem.

Por Alan M. Webber

Segundo Jeffrey Pfeffer, quando o assunto é a relação existente entre empregados e lucro, as empresas obtém exatamente aquilo que merecem. Aquelas que tratam seu pessoal adequadamente receberão enormes dividendos: altos índices de produtividade, baixos índices de rotatividade. As empresas que tratam seu pessoal de forma insatisfatória vão ter uma experiência inversa - e acabarão reclamando da falta de lealdade e da perda de talentos. Esses são "ambientes de trabalho tóxicos", de acordo com Pfeffer, 52 anos, professor da cadeira Thomas D. Dee de comportamento organizacional da Stanford Graduate School of Business e autor de The Human Equation: Building Profits by Putting People First (A Equação Humana: Construindo Lucros Colocando as Pessoas em Primeiro Lugar, publicado pela Harvard Business School Press, 1998).

Pfeffer contesta a sabedoria convencional na atual discussão sobre trabalho e negócios. A lealdade não acabou, insiste - mas empresas tóxicas estão espantando seu pessoal. Não há escassez de talento - o que há é uma crescente relutância em trabalhar para organizações tóxicas. Pfeffer também contesta a idéia do fim da carreira. "Não acredito que as pessoas estejam dispostas a ficar trocando de emprego", diz. "As pessoas estão buscando a oportunidade de ter um trabalho diversificado e de realizar tarefas que ofereçam desafios. As melhores empresas estão tentando descobrir como seus empregados podem ter essas duas oportunidades, sem deixar o emprego." Quando a Fast Company entrevistou Pfeffer, uma pessoa franca e objetiva, em seu escritório em Palo Alto, ele fez as seguintes observações sobre a prioridade das pessoas na nova economia e sobre como você pode desintoxicar seu ambiente de trabalho.

Uma forma infalível de conseguir um ganho de produtividade de 30% a 40%

Surpreende-me o fato de que tantas pessoas acreditem que possam conseguir uma vantagem competitiva a baixos custos ao comprar algo no mercado livre! Qualquer coisa que você compre no mercado livre também estará disponível para seus concorrentes. Portanto, a questão é: como se diferenciar em um mundo no qual seus concorrentes podem copiar tudo aquilo que você fizer?

A resposta é: o que diferencia você de seus concorrentes são a habilidade, o conhecimento, o compromisso e a capacidade das pessoas que trabalham para você. Há um argumento inquestionável nos negócios que sustenta essa idéia: as empresas que gerenciam seu pessoal adequadamente têm um desempenho de 30% a 40% superior àquelas que não agem da mesma forma. Estudos demonstram o enorme ganho de produtividade decorrente da implementação de práticas de gerenciamento de alto desempenho e alto grau de envolvimento nos setores de metalurgia, refinamento de óleo, vestuário e semicondutores.

A maioria das pessoas compreende esse ponto imediatamente. Não significa que tenham descoberto uma mágica misteriosa. Há provas conclusivas que se aplicam a todos os setores, independentemente da atividade, do tamanho ou da idade - os resultados são os mesmos. Se não acreditar em mim, confira as estatísticas.

Bem-vindo à empresa tóxica! Despedimos à vontade

Há muita rotatividade no Vale do Silício, devido ao alto número de empresas tóxicas na região. Essas são as empresas que criam as condições que elas mesmas deploram. Empresas onde dizem "Ninguém trabalha na nossa empresa por muito tempo. A lealdade acabou". Vamos aceitar essa premissa por um momento, apesar de não ser correta. Mas se aceitarmos, a questão é: se a lealdade acabou, quem acabou com ela?

As próprias empresas acabam com a lealdade ao se tornarem ambientes tóxicos. Comecemos pelo processo de entrevista e recrutamento. O que acontece no primeiro dia de trabalho do novo empregado? A empresa pede a ele que assine um contrato de trabalho com cláusulas condicionais que conferem a ela o direito de despedi-lo a qualquer momento e por qualquer motivo. O documento foi preparado por um advogado, e a empresa solicita ao empregado que o analise com seu próprio advogado antes de assiná-lo.

Pare para pensar: nem bem você começa a trabalhar e já digo que você não tem um vínculo de trabalho permanente com minha empresa. Que seu trabalho é baseado em um relacionamento contratual - e, então, fico imaginando por que, no segundo dia de trabalho, você não se aproxima de mim com uma perspectiva de longo prazo e um sentimento de confiança!

Um lugar onde as pessoas trabalham com o objetivo de enriquecer o suficiente para parar de trabalhar

Esse é outro exemplo de uma prática que cria as condições que as empresas deploram: participação acionária. David Russo, diretor de recursos humanos do SAS Institute, deu uma palestra para a minha classe. Meus alunos ficaram atônitos quando souberam que essa bem-sucedida empresa de desenvolvimento de software não oferece participação acionária a seus empregados. David disse: "Vocês devem conhecer muitas pessoas que têm participação acionária. Por que elas querem essa participação? Expliquem a lógica".

Finalmente, um de meus alunos levantou a mão e disse: "Não sei qual é a lógica. Para a maioria das pessoas, a participação acionária é uma espécie de loteria. As pessoas querem tirar a sorte grande e depois se demitir". David sorriu e disse: "Que coisa interessante! Construímos uma organização na qual a motivação para vir trabalhar é enriquecer - para que depois você possa abandoná-la".

A meu ver, essa é a definição operacional de uma empresa tóxica: é um local onde as pessoas vão trabalhar com o objetivo de ganhar o suficiente para demitir-se. Dennis Bakke, da Applied Energy Services Corp. (AES), gosta de mostrar uma fotografia com as 20 pessoas mais importantes da empresa. A fotografia foi tirada há mais de 10 anos, e hoje 17 dessas pessoas continuam lá. Elas já estão ricas - porque a AES cresceu tremendamente - e todas poderiam demitir-se. O fato de não o fazer diz muito a respeito da empresa.

Flexibilidade tóxica de tempo: Você pode escolher as 18 horas em que quer trabalhar

Um outro sinal de que a empresa é tóxica: exige que as pessoas escolham entre seguir carreira e ter uma vida pessoal. Uma empresa tóxica diz a seus empregados: "Queremos ser seus donos." Há uma velha piada que costumavam contar sobre como era trabalhar na Microsoft: "Oferecemos flexibilidade de horário - você pode escolher as 18 horas que deseja trabalhar".

Uma empresa tóxica diz: "Colocaremos você em uma situação na qual você terá que trabalhar em um estilo e em um ritmo insustentável. Queremos que venha aqui e dê tudo de si - e, então, pode ir para casa". Isso é uma das coisas que o SAS administra brilhantemente. Quando uma pessoa aceita um emprego lá, não precisa se peguntar se terá que escolher entre ser um empregado bem-sucedido e eficiente do SAS ou saber o nome dos filhos.

Qual a diferença entre um fator de produção e um ser humano?

Outro sinal de uma empresa tóxica é que ela trata seus empregados como se fossem apenas um fator de produção. Em empresas tóxicas, os gerentes podem enumerar os diversos fatores de produção: "Temos o capital que investimos, a matéria-prima que usamos, as sobras do processo de produção que reciclamos e, na mesma categoria, temos nosso pessoal". São empresas que não vêem seus empregados como pessoas e sim como fatores de produção. E isso é irônico, pois o que celebramos como prática capitalista competitiva reflete, na realidade, uma orientação marxista: pessoas são vistas como um fator de produção, a partir do qual a empresa deve extrair um "excedente" econômico.

Existe uma imensa diferença entre essa perspectiva e a maneira como a AES, por exemplo, vê seus empregados. Dennis Bakke, inclusive, é contrário ao termo "recursos humanos". Dennis diz que petróleo é um recurso, pessoas não. Por trás dessa diferença de terminologia, há uma diferença de filosofia que orienta grande parte de como uma empresa opera. Se uma empresa considera você um mero fator de produção, então ela precisa calcular diariamente se sua receita marginal excede seu custo marginal. Baseada nisso, ela decide se o mantém ou não no emprego.

Se sua empresa é tão boa, por que ninguém quer trabalhar nela?

Ouvem-se muitos comentários a respeito de escassez de talento. O que deve ser lembrado é que para excelentes empresas não há escassez de talento. As empresas que possuem poucos talentos são, provavelmente, responsáveis por isso! Qualquer pessoa inteligente o bastante para trabalhar em uma empresa de alta tecnologia é também inteligente o bastante para não querer trabalhar em uma empresa tóxica, e, quando isso ocorre, assim que aparece uma oportunidade, ela não hesita em sair.

De acordo com David Russo, o SAS Institute, por exemplo, tinha uma taxa de rotatividade voluntária de 3% em 1997. "O SAS quase nunca perde seus empregados para um concorrente", ele acrescenta. Quando isso acontece, é geralmente em decorrência de uma mudança no estilo de vida do empregado, ou porque alguém na empresa precisa mudar-se para um lugar onde não há uma filial do SAS.

Essas coisas estão acontecendo na economia como um todo. A Hewlett-Packard possui uma rotatividade de pessoal mais baixa que a de muitos de seus concorrentes. A Men's Wearhouse possui uma rotatividade mais baixa que a de muitas outras empresas do setor de varejo. A Starbucks tem uma rotatividade de pessoal mais baixa, comparada à de outras empresas do ramo de fast food. É claro que nenhuma dessas empresas é perfeita. Mas uma empresa que declara querer criar um ambiente que atraia as pessoas, que as faça querer ficar, terá uma rotatividade menor que aquelas que dizem que não ligam nem para o bem-estar dos empregados nem para o fato de permanecerem ou não no emprego. E quando essas empresas tóxicas assumem esse tipo de comportamento, ainda questionam por que seus empregados pedem demissão.

Qual é o melhor negócio - pagar bônus ou tratar melhor as pessoas?

A alta rotatividade de pessoal tem um alto custo. Em primeiro lugar, custa caro sair em busca de pessoas novas para substituir aquelas que deixaram a empresa. Se as empresas do Vale do Silício, que estão perdendo empregados parassem de pagar bônus de 50 000 dólares e, em vez disso, fizessem o que é necessário para manter os empregados que já têm, estariam numa situação financeira bem melhor. Além dos custos de novas contratações, quando você perde pessoas, perde conhecimento, experiência e o relacionamento com clientes. Cada vez que um cliente interage com sua empresa, ele (ou ela) encontra uma pessoa diferente. Gosto de ir à agência do meu banco porque sei que lá sempre faço um novo amigo: a rotatividade do pessoal é tão alta que eu sempre acabo conhecendo pessoas novas!

Não há nada de benevolente ou sentimental nesse raciocínio. É simplesmente uma questão de economia. Certa vez, David Russo fez um cálculo em minha aula: um aluno perguntou a ele por que o SAS cultiva tanto essa coisa de integração entre empregados e família. Ele respondeu: "Temos cerca de 5 000 empregados. Nossa taxa de rotatividade foi de 3% no ano passado. Qual é a média do setor?" Alguém disse 20% e Russo argumentou: "Na verdade, 20% é baixa, mas não me importo, vamos admitir que seja 20%. A diferença entre 20% e 3% é 17%. Multiplique 17% por 5 000 pessoas e você terá 850 pessoas. Qual é o custo da rotatividade por pessoa? Calculem em termos de salário". Os alunos estimaram que o custo seria igual ao de um ano de salário e consideraram que o salário médio era de 60 000 dólares. Então Russo disse: "Esses dois valores são baixos, mas isso não é importante e vou tomá-los por base. Agora multipliquem 60 000 dólares por 850 pessoas e verão que isso significa uma economia de mais de 50 milhões de dólares".

Foi assim que Russo obteve recursos para construir o ginásio, o posto de saúde e todos os outros benefícios voltados para os empregados do SAS e suas famílias. "Além disso", ele acrescentou, "ainda sobrou um grande volume de recursos." Se você puder economizar 50 milhões de dólares ao ano reduzindo a rotatividade de pessoal, estará fazendo uma economia real. Isso não é apenas uma questão de preservação. É dinheiro no banco.

Quando você olha para o seu pessoal, o que você vê, custos ou lucros?

Essa pergunta nos remete a um velho clichê: "Você faz o que prega?" É fácil para uma empresa dizer: "Nós investimos em nosso pessoal. Acreditamos em treinamento, em compromissos mútuos entre os gerentes e a força de trabalho e na ampla troca de informações com nossos empregados".

Muitas organizações dizem essas coisas, mas no fundo não acreditam nelas. A maioria dos gerentes, se forem honestos consigo mesmos, admitirá que quando olha para seus empregados, visualiza custos, salários, benefícios e despesas gerais indiretas. São poucas as empresas que olham para seus empregados e visualizam lucros.

Em parte, isso acontece por causa dos sistemas de relatórios financeiros que utilizamos. O fato é que seu salário é uma despesa. Se eu comprar um computador para substituí-lo, posso capitalizar o computador e depois depreciar sua vida útil por vários anos. Se eu o contrato, contraio uma despesa.

Mas existem outros aspectos que as empresas podem avaliar. A Whole Foods Market Inc. e a AES, por exemplo, não se limitam a fazer pesquisas entre empregados. Elas levam as pesquisas a sério. Conheço gerentes da Hewlett-Packard que foram demitidos por terem sido avaliados de forma insatisfatória por seus subordinados.

Por que as coisas não mudam? 1: Não basta querer

Todos sabem o que fazer, mas ninguém faz. Muitas empresas, por exemplo, confundem falar com fazer. Acreditam que uma vez que um assunto já tenha sido discutido está automaticamente resolvido. Um de meus alunos realizou um projeto de pesquisa num programa de estágio de uma grande empresa de valores mobiliários de Wall Street. Por meio desse programa, a empresa contratava estagiários diretamente nas faculdades; então, após alguns anos, os estagiários voltavam para a faculdade de administração. Mas o programa foi catastrófico. A empresa tratava os estagiários como capachos, e isso tinha duas conseqüências desastrosas. A primeira é que os estagiários não voltavam a trabalhar na empresa após freqüentarem a faculdade de administração, o que tornava inúteis os dois ou três anos que a empresa investira neles. A segunda, e ainda pior, é que quando os estagiários chegavam às universidades Harvard, Stanford, Chicago ou Northwestern, diziam a todos os outros estudantes de administração que a empresa era a pior do mercado - o que tornava o recrutamento, no mínimo, bastante difícil. De alguma forma, o pessoal da empresa percebia esses problemas. Então, os dirigentes pediram a um aluno meu que havia estagiado lá para ajudá-los a acertar o programa da empresa.

Após ter feito várias entrevistas, meu aluno disse a eles: "Vocês têm um modelo que afirma que tratarão as pessoas com respeito e dignidade. Tenho uma lista de 30 atitudes que vocês tomam com relação a seus estagiários que violam esse modelo - e essa não é uma lista completa".

Quando os dirigentes da empresa ouviram seu relatório, disseram: "Não pode ser. Os valores essenciais dessa empresa são o respeito pelo indivíduo, o tratamento do mesmo com dignidade e o trabalho em equipe. Nós acreditamos nesses valores". Na verdade, o que queriam dizer era: "Porque acreditamos nisso, isso deve estar acontecendo". Não eram pessoas mal-intencionadas. Apenas pensavam que o fato de acreditar tornava reais seus desejos.

Por que as coisas não mudam? 2: A memória não substitui o bom senso

Há uma outra razão pela qual as empresas não fazem o que sabem que deveriam fazer: tornam-se vítimas da força da tradição. Fazem alguma coisa uma vez e ficam presas às armadilhas de seu passado ("Fazemos assim porque essa é a forma que sempre fizemos"). Substituem bom senso ("Já fizemos assim antes") por memória ("Essa é uma forma sensata de fazer isso?").

Há algum tempo, estive em um grande e luxuoso escritório de advocacia, em São Francisco, que possui uma elevada taxa de rotatividade de pessoal e trata seus associados como capachos. Questionei o sócio gerente sobre a taxa de rotatividade. Ele disse: "Há alguns anos a taxa era de 25% e agora estamos chegando a 30%". Perguntei a ele como a empresa havia reagido a essa tendência e ele disse que haviam aumentado o recrutamento. Então lhe perguntei: que tipo de médico você seria caso seu paciente estivesse sangrando sem parar e sua única atitude fosse aumentar a velocidade da transfusão?

Mas o que essa firma de advocacia sabia fazer era recrutar novos empregados. Nos cinco anos anteriores, havia contratado 162 sócios - e perdido 163 pessoas no mesmo período. Preferia submeter-se ao esforço de contratar pessoas a lidar com as causas da rotatividade. As pessoas fazem aquilo que sabem fazer. Essa firma sabe como contratar - portanto parte para o recrutamento. Mas não leva em consideração, nem por cinco segundos, as causas, para resolver o problema.

Como fazer as coisas mudarem: comece por você

Por onde começar? Comece com uma filosofia, e o resto vem a partir daí. Se acredita no treinamento e desenvolvimento de pessoas, você, na verdade, não precisa de um grande orçamento para por isso em prática. Pode começar transmitindo conhecimento de várias maneiras - realizando reuniões, conversando com as pessoas, treinando-as, orientando-as. Se acredita em compromisso recíproco, pode começar criando esse compromisso com aqueles que trabalham para você. Se acredita na troca de informações, troque informações com as pessoas com quem têm mais contato. Em outras palavras, comece com quem está próximo a você. Comece dando o exemplo.

© Fast Company, 1998

Jeffrey Pfeffer pode ser contatado pelo e-mail (pfeffer_jeffrey@gsb.stanford.edu) ou visitando sua página na Internet (http://wesley.stanford.edu/pfeffer)

Você S. A., editora Abril, ano 1, nº 6, dezembro de 1998, pág. 62 a 67.